La qualité du management : un enjeu central pour les organisations

Introduction

Depuis plusieurs années, les enquêtes nationales et européennes convergent vers un constat clair : la qualité du management est devenue un enjeu central de performance, d’engagement et de santé au travail. Les travaux récents, notamment ceux de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS), des baromètres sur la santé mentale ou encore des études cadres, permettent aujourd’hui d’objectiver les forces et surtout les limites du modèle managérial français.

Un modèle managérial français en décalage

Le rapport de l’IGAS publié en 2025 dresse un diagnostic sans ambiguïté : la qualité du management en France est globalement inférieure à celle de plusieurs pays européens.

Les principaux écarts identifiés

• Un management plus vertical et hiérarchique.

• Une faible autonomie des collaborateurs.

• Une reconnaissance du travail insuffisante.

• Une formation des managers trop académique et peu orientée coopération.

  
  

À l’inverse, les modèles les plus performants reposent sur la participation des collaborateurs, la reconnaissance du travail et l’autonomie dans l’action. Autrement dit, les fondamentaux du “bon management” sont connus… mais encore peu appliqués (ou de manière erratique) en France.

Un impact direct sur la santé et l’engagement des salariés

Les études récentes montrent un lien de plus en plus clair entre management et santé au travail.

• 1 salarié sur 4 se déclare en mauvaise santé mentale (baromètre Qualisocial 2025).

• Les niveaux d’anxiété au travail sont nettement plus élevés en France que dans d’autres pays européens.

  
  

Le rapport IGAS souligne que le management influence directement la qualité de vie au travail, l’absentéisme, le turnover et le sentiment de perte de sens. Le management n’est donc pas un sujet “RH” secondaire mais un déterminant structurel de la santé et l'engagement des salariés des organisations.

Des managers eux-mêmes sous pression

Autre enseignement clé : le système met aussi les managers en difficulté. Les études montrent une situation paradoxale : une satisfaction relationnelle globalement positive avec les équipes mais une attractivité du rôle en baisse.

Les causes de cette pression

Les causes sont récurrentes : surcharge et complexité du rôle, injonctions contradictoires, manque de cadre clair, faible accompagnement, etc.

Au final, le manager devient un point de tension du système… plutôt qu’un levier de performance.

Un déficit structurel de reconnaissance et de pratiques

Les comparaisons internationales sont très claires :

• Le niveau de reconnaissance au travail est plus faible en France.

• Les salariés ont moins d’influence sur les décisions et l’organisation du travail.

  
  

Cela traduit un problème plus profond : l’absence ou l'insuffisance de structuration des pratiques managériales à l’échelle des organisations. Dans beaucoup d’entreprises, les pratiques varient fortement d’un manager à l’autre. Les attentes ne sont pas clairement définies et les comportements ne sont ni pilotés ni mesurés.

Un impact business tangible mais sous-estimé

Les études montrent que la qualité du management agit directement sur :

• La performance collective.

• L’engagement des équipes.

• La fidélisation des talents.

• L’absentéisme et les coûts sociaux.

  
  

Le management influence même des indicateurs macro comme le taux d’emploi, le recours aux dispositifs sociaux et la dynamique des organisations. Mais malgré cet impact, le management reste peu structuré et peu piloté dans beaucoup d'entreprises.

Les grandes tendances qui émergent

Face à ces constats, les études convergent vers plusieurs évolutions majeures :

1. Passage du management individuel au management structuré : on ne parle plus seulement de “former des managers”, mais de structurer un cadre managérial commun.

2. Importance du dialogue et de la participation : les organisations les plus performantes impliquent davantage les équipes et développent des espaces de dialogue professionnel.

3. Nécessité d’un accompagnement dans la durée : les études insistent sur le besoin d’accompagnement des managers, le développement de dispositifs de soutien et de pratique.

4. Pilotage des pratiques managériales : un enjeu clé émerge. Il devient essentiel de mesurer et suivre les pratiques managériales, et pas seulement former ou sensibiliser.

5. Lien renforcé entre management et performance globale : le management devient un levier stratégique de transformation, performance durable et engagement des équipes.

   
   

Conclusion

Les enquêtes récentes convergent vers un constat clair : le principal problème du management en France n’est pas un manque de compétences individuelles, mais un manque de structuration à l’échelle des organisations.

Ce déficit se traduit concrètement par :

• Des pratiques hétérogènes.

• Un manque de repères pour les managers.

• Une difficulté à piloter la performance managériale.

  
  

Dans ce contexte, les organisations qui prennent une longueur d’avance ne se contentent plus de former leurs managers. Elles structurent un cadre managérial commun, accompagnent les pratiques dans la durée et pilotent réellement leur impact.

Le management n’est plus un sujet “soft”. C’est un levier stratégique de performance, d’engagement et de transformation durable.